กรอบกลยุทธ์หมวดหมู่รายจ่ายทางอ้อม
“กลยุทธ์หมวดหมู่จะคุ้มค่ากับการลงทุนก็ต่อเมื่อมีผู้รับผิดชอบการตัดสินใจตามกลยุทธ์นั้น และสามารถติดตามผลลัพธ์ได้ในอีกหนึ่งไตรมาสถัดมา”
| สถิติหรือข้อสังเกตที่บันทึกไว้ | แหล่งที่มา | วิธีใช้งาน |
|---|---|---|
| แนวทางปฏิบัติของรัฐบาลกลางสหรัฐฯ ที่ออกใน 2019 ให้คำจำกัดความของการบริหารจัดการหมวดหมู่ว่าเป็นการจัดซื้อสินค้าและบริการทั่วไปในฐานะองค์กร โดยที่โมเดลความพร้อมเริ่มต้นจากการใช้จ่ายที่ไม่ได้จัดแนวทางและกระจายศูนย์ | คำแนะนำจาก OMB | กำหนดสถานะเริ่มต้นของค่าใช้จ่ายทางอ้อมและทิศทางการดำเนินงาน ไม่ใช่คำมั่นสัญญาเรื่องการประหยัด |
| การสำรวจโครงการจัดซื้อที่จำแนกประเภทตามเมทริกซ์ของ Kraljic พบว่ามีการใช้เครื่องมือและกลยุทธ์การจัดซื้อครบทุกรูปแบบในทุกควอแดรนต์ | Hesping and Schiele | มองว่าเมทริกซ์เป็นวิธีในการจัดโครงสร้างการอภิปรายเกี่ยวกับหมวดหมู่ ไม่ใช่ข้อกำหนดตายตัวเกี่ยวกับกลยุทธ์ |
| การตรวจสอบของรัฐบาลกลางสหรัฐฯ 2025 พบว่าผู้จัดการหมวดหมู่มักจะไม่ปฏิบัติหน้าที่ตามความรับผิดชอบในกรณีที่ผู้บริหารระดับสูงไม่ได้กำหนดให้ต้องรับผิดชอบ | GAO | อ่านเพื่อเป็นหลักฐานว่าสิทธิ์การตัดสินใจและความรับผิดชอบ ไม่ใช่ตัวแผนงานเอง คือสิ่งที่กำหนดว่าการบริหารจัดการหมวดหมู่จะประสบความสำเร็จหรือไม่ |
| การทบทวนโดยผู้ปฏิบัติงานอธิบายถึงความสามารถขององค์กรในการนำการบริหารจัดการหมวดหมู่ไปใช้อย่างมีประสิทธิภาพที่ลดลงอย่างต่อเนื่อง แม้ว่าทีมงานจะยังคงอ้างว่ากำลังดำเนินการอยู่ก็ตาม | O'Brien | ใช้เป็นข้อเตือนใจว่าความสามารถดังกล่าวจะค่อยๆ เสื่อมถอยลงอย่างเงียบๆ หากไม่มีการรักษาความเข้มงวดของระเบียบวิธีไว้ |
แหล่งข้อมูลครอบคลุมถึงคำแนะนำของรัฐบาลกลางสหรัฐฯ การศึกษาพอร์ตโฟลิโอที่ผ่านการตรวจสอบโดยผู้ทรงคุณวุฒิ และความคิดเห็นของผู้ปฏิบัติงาน ซึ่งภาคส่วนและวิธีการของแหล่งข้อมูลเหล่านี้ไม่สามารถนำมาเปรียบเทียบกันได้
เหตุใดการใช้จ่ายทางอ้อมจึงแก้ไขครั้งเดียวแล้วไม่จบ
ค่าใช้จ่ายทางอ้อมครอบคลุมสิ่งที่บริษัทใช้ในการดำเนินงาน ตั้งแต่ IT และสิ่งอำนวยความสะดวก ไปจนถึงการตลาด การเดินทาง บริการวิชาชีพ และ MRO และเนื่องจากถูกจัดซื้อโดยเจ้าของงบประมาณจำนวนมากในหลายๆ ไซต์งาน ค่าใช้จ่ายจึงกระจัดกระจายไปโดยปริยาย คำแนะนำของรัฐบาลกลางสหรัฐฯ นิยามการบริหารจัดการหมวดหมู่ว่าเป็นแนวปฏิบัติในการ การจัดซื้อสินค้าและบริการทั่วไปในระดับองค์กร, และโมเดลความพร้อมของตนเองเริ่มต้นที่ การใช้จ่ายที่ไม่ได้จัดแนวทางและกระจายศูนย์นั่นคือสถานะเริ่มต้นของพอร์ตโฟลิโอรายจ่ายทางอ้อมส่วนใหญ่ ซึ่งเป็นสาเหตุว่าทำไมคลื่นการจัดหา (sourcing wave) เพียงครั้งเดียวจึงมักจะรักษาไว้ไม่ได้ เนื่องจากความกระจัดกระจายจะกลับมาก่อตัวขึ้นอีกเว้นแต่จะมีสิ่งคอยบริหารจัดการอย่างต่อเนื่อง
คุณจะสร้างฐานข้อมูลยอดใช้จ่าย (baseline) สำหรับรายจ่ายที่ไม่มีใครเป็นเจ้าของอย่างแท้จริงได้อย่างไร
ก้าวแรกคือการจัดทำฐานข้อมูลที่ปรับปรุงให้ตรงกัน (reconciled baseline) แทนที่จะเป็นกลยุทธ์ เนื่องจากทุกขั้นตอนต่อจากนี้ล้วนต้องอาศัยตัวเลขที่เชื่อถือได้ รวบรวมข้อมูลบัญชีเจ้าหนี้ ประวัติใบสั่งซื้อ ธุรกรรมบัตรองค์กร ข้อมูลหลักของผู้ขาย และคลังสัญญาที่ใช้งานอยู่เข้ามาไว้ในมุมมองเดียว จากนั้นทำความสะอาดและจัดหมวดหมู่ข้อมูลเพื่อให้แต่ละดอลลาร์มีหมวดหมู่และผู้รับผิดชอบที่ชัดเจน งานส่วนนี้อาจดูไม่น่าสนใจนัก งานวิเคราะห์การใช้จ่ายและนี่คือจุดที่คุณจะได้รู้ว่าหมวดหมู่ที่คุณถกเถียงกันในภายหลังนั้นมีอยู่จริงหรือเป็นเพียงเรื่องสมมติ
คุณควรแบ่งส่วนอย่างไรโดยไม่ให้โมเดลมีความซับซ้อนเฉพาะเจาะจงจนเกินไป
ทีมส่วนใหญ่เลือกใช้โมเดลพอร์ตโฟลิโอการจัดซื้อ โดยแยกแยะหมวดหมู่ตามมูลค่าและความเสี่ยงด้านอุปทานออกเป็น 4 ควอแดนต์ตามหลักของ Kraljic ได้แก่ ไม่วิกฤต (non-critical) มีอำนาจต่อรองสูง (leverage) คอขวด (bottleneck) และเชิงกลยุทธ์ (strategic) เพื่อให้หมวดหมู่ที่มีเดิมพันสูงได้รับกลยุทธ์เฉพาะตัว ส่วนการซื้อขายประจำวันใช้แคตตาล็อก สัญชาตญาณดังกล่าวนั้นถูกต้องและมีหลักฐานสนับสนุนที่ชัดเจน เนื่องจากการจัดหมวดหมู่โครงการจัดหาจริง 107 โครงการบนเมทริกซ์ของ Kraljic ทำให้ Hesping และ Schiele พบว่า มีการใช้ประโยชน์จากเครื่องมือกลยุทธ์การจัดซื้อเชิงแท็กติกอย่างเต็มรูปแบบในแต่ละควอดแรนต์ทั้งสี่ และโต้แย้งสนับสนุน การเลิกยึดมั่นอย่างเคร่งครัดต่อกลยุทธ์ที่แนะนำที่มีอยู่จำกัดจำนวนหนึ่งโครงการของพวกเขาเกี่ยวข้องกับวัตถุดิบทางตรง ดังนั้นจึงควรพิจารณาเป็นข้อควรระวังมากกว่ากฎเกณฑ์ และปล่อยให้รายละเอียดเฉพาะตัวของหมวดหมู่เป็นตัวเลือกกลยุทธ์ แทนที่จะอิงตามจตุภาคที่หมวดหมู่นั้นตกอยู่
แผนงาน 5 ขั้นตอนที่คุณสามารถนำไปปฏิบัติได้จริง
| ย้าย | สิ่งที่คุณทำจริง ๆ | ผู้มีอำนาจตัดสินใจ | รอบการทบทวน |
|---|---|---|---|
| ข้อมูลพื้นฐาน | ตรวจสอบและรวมข้อมูลเจ้าหนี้การค้า (AP) ใบสั่งซื้อ (POs) ยอดใช้จ่ายผ่านบัตร รายชื่อผู้ขายหลัก และสัญญาต่างๆ ให้เป็นมุมมองเดียวที่มีการจำแนกประเภทและมีผู้รับผิดชอบชัดเจน | ฝ่ายปฏิบัติการจัดซื้อ โดยมีฝ่ายการเงินเป็นผู้อนุมัติการตัดลดค่าใช้จ่าย | ทบทวนทุกไตรมาส |
| แบ่งส่วนและจัดลำดับความสำคัญ | จัดอันดับหมวดหมู่ตามมูลค่าและความเสี่ยงด้านอุปทาน จากนั้นเลือกหมวดหมู่ส่วนน้อยที่คุ้มค่ากับการวางกลยุทธ์ในปีนี้ | หัวหน้าหมวดหมู่เป็นผู้เสนอ และ CPO กับผู้สนับสนุนทางธุรกิจเป็นผู้เห็นชอบรายชื่อผู้เข้ารอบสุดท้าย | รีเซ็ตทุกปี |
| ควบคุมความต้องการ | กำหนดมาตรฐานข้อกำหนด เกณฑ์การอนุมัติ และการจัดเส้นทางแค็ตตาล็อก เพื่อหยุดยั้งการซื้อที่ไม่จำเป็นตั้งแต่ต้นทาง | เจ้าของงบประมาณ ภายใต้นโยบายที่กำหนดโดยฝ่ายจัดซื้อ | ทบทวนในทุกรอบการวางแผน |
| จัดหาและทำสัญญา | ดำเนินกิจกรรมการจัดซื้อ เจรจา และตัดสินรางวัลตามกลยุทธ์หมวดหมู่สินค้า | หัวหน้าหมวดหมู่เป็นผู้ดำเนินการ โดยมีผู้มีอำนาจลงนามที่ระบุชื่อไว้เป็นเจ้าของรางวัลการจัดซื้อ | ต่อหนึ่งกิจกรรมการประมูล |
| ควบคุมและทบทวน | ติดตามการปฏิบัติตามแผน ตรวจสอบการรั่วไหล และตัดสินใจดำเนินการแก้ไข | สภาข้ามสายงานที่มีอำนาจในการตัดสินใจที่ชัดเจน | การทบทวนหมวดหมู่สินค้าประจำไตรมาส |
บทวิเคราะห์จากผู้เชี่ยวชาญที่เปิดเผย: ลำดับขั้นตอนและเทมเพลตสิทธิ์การตัดสินใจที่เรียบเรียงขึ้น ไม่ใช่เกณฑ์มาตรฐาน โดยเจ้าของกระบวนการและความถี่เป็นเพียงแนวทางตัวอย่างที่ควรปรับให้เข้ากับโครงสร้างของแต่ละองค์กร
ขั้นตอนที่สามคือขั้นตอนที่มีการข้ามบ่อยที่สุด เพราะเป็นเรื่องภายในและน่าอึดอัด นั่นคือ การบริหารจัดการอุปสงค์ แนวทางปฏิบัติของรัฐบาลกลางระบุว่าเป็นวินัยที่กำหนดไว้ เพื่อ ใช้กลยุทธ์การบริหารจัดการอุปสงค์เพื่อกำจัดพฤติกรรมการจัดซื้อและการบริโภคที่ไม่มีประสิทธิภาพ, และมันทำงานที่ตัวความต้องการเองมากกว่าราคาต่อหน่วย มาตรฐานข้อกำหนด เกณฑ์การอนุมัติ และแค็ตตาล็อกเริ่มต้นช่วยกำหนดความต้องการก่อนที่ผู้ขายจะเข้ามามีส่วนร่วม และในหมวดหมู่ต่างๆ เช่น ค่าบริการเอเจนซี่การตลาดหรือแรงงานชั่วคราว บรีฟงานที่รัดกุมมักจะช่วยประหยัดเงินได้มากกว่าการเจรจาต่อรองเสียอีก
สิทธิ์ในการตัดสินใจมักล้มเหลวอย่างเงียบๆ ที่ไหน
นี่คือจุดที่กลยุทธ์หมวดหมู่เสื่อมถอย และมีหลักฐานที่ชัดเจนยืนยัน จากการตรวจสอบกระทรวงกิจการทหารผ่านศึกใน 2025, หน่วยงาน GAO พบว่าผู้จัดการหมวดหมู่และหัวหน้างาน โดยทั่วไปแล้วไม่สามารถปฏิบัติหน้าที่ของตนได้เนื่องจากผู้บริหารระดับสูงที่มีหน้าที่กำกับดูแลไม่ได้ดำเนินการใดๆ เพื่อให้มั่นใจว่าพวกเขาจะปฏิบัติเช่นนั้น. แผนงานต่างๆ ถูกจัดทำขึ้นแล้วก็ปล่อยปละละเลยไป เนื่องจากไม่มีผู้บริหารระดับสูงคนใดต้องรับผิดชอบว่าผู้จัดการหมวดหมู่ได้ปฏิบัติงานจริงหรือไม่ ผู้ตรวจสอบบัญชีจึงเข้ามาตรวจสอบโครงสร้างที่ปล่อยให้เกิดความหละหลวมดังกล่าว
คำแนะนำของพวกเขาคือ กำหนดข้อกำหนดด้านประสิทธิภาพเพื่อตรวจสอบให้ผู้จัดการหมวดหมู่สินค้าต้องรับผิดชอบต่อหน้าที่ของตนกำหนดเป้าหมายเฉพาะสำหรับหมวดหมู่ และมั่นใจว่าเจ้าหน้าที่ได้รับการฝึกอบรมที่เหมาะสมกับบทบาทของตน บทเรียนนี้นำไปปรับใช้ได้เป็นอย่างดีนอกเหนือจากภาครัฐ เนื่องจากแผนหมวดหมู่จำเป็นต้องมีผู้รับผิดชอบที่ระบุชื่อไว้อย่างชัดเจน มีจังหวะเวลาในการติดตามผลงาน และมีคณะกรรมการที่สามารถตัดสินใจดำเนินการแก้ไขได้ มิฉะนั้นจะกลับไปสู่การใช้จ่ายที่ไม่มีการควบคุม เอกสารลายลักษณ์อักษร นโยบายการจัดซื้อ จะเริ่มมีความสำคัญก็ต่อเมื่อมีการแต่งตั้งผู้รับผิดชอบในการบังคับใช้และมีการติดตามผลลัพธ์ในทุกไตรมาส
ระบบธรรมาภิบาลกลายเป็นอุปสรรคที่ทำให้คุณชะงักงันเมื่อใด
อย่างไรก็ตาม ยังมีจุดบกพร่องในอีกด้านหนึ่งด้วย เมื่อการกำกับดูแลกลายเป็นระบบราชการเสียเอง Jonathan O'Brien ผู้ปฏิบัติงานและนักเขียนผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารจัดการหมวดหมู่ ได้อธิบายถึง ความสามารถในการนำการจัดการหมวดหมู่ (Category Management) ไปปฏิบัติได้อย่างมีประสิทธิภาพที่ลดลงอย่างต่อเนื่องขององค์กรต่างๆ แม้ว่าทีมงานจะยังคงกล่าวว่าพวกเขากำลังดำเนินการอยู่ก็ตาม เมื่ออ่านควบคู่ไปกับหลักฐานด้านความรับผิดชอบ แนวทางปฏิบัติที่เหมาะสมคือการรักษารอบการทำงานให้กระชับพอที่ผู้คนจะสามารถปฏิบัติได้จริง เนื่องจากการทบทวนสั้นๆ ทุกไตรมาสที่ช่วยปรับเปลี่ยนการตัดสินใจได้สักหนึ่งหรือสองเรื่อง ย่อมส่งผลดีมากกว่ากรอบการทำงานที่ดูน่าประทับใจในเอกสารนำเสนอแต่ไม่เคยถูกนำมาเปิดใช้อีกเลย
คำถามที่พบบ่อย
อะไรคือสิ่งที่นับว่าเป็นค่าใช้จ่ายทางอ้อมอย่างแท้จริง
ค่าใช้จ่ายทางอ้อมคือทุกสิ่งที่บริษัทซื้อมาเพื่อใช้ในการดำเนินงานแทนที่จะใช้สร้างผลิตภัณฑ์ เช่น ไอที สิ่งอำนวยความสะดวก การตลาด การเดินทาง บริการวิชาชีพ และ MRO ซึ่งต่างจากวัสดุทางตรงที่ใช้ในสินค้าที่บริษัทนำไปขาย เนื่องจากค่าใช้จ่ายนี้กระจายอยู่ตามผู้ถือครองงบประมาณจำนวนมาก จึงมักเป็นส่วนที่มีความโปร่งใสน้อยที่สุด
การบริหารจัดการหมวดหมู่แตกต่างจากการจัดซื้อเชิงกลยุทธ์อย่างไร
การจัดซื้อเชิงกลยุทธ์ (Strategic Sourcing) คือกิจกรรมที่คุณเปิดประมูล เจรจา และตัดสินใจเลือกผู้เสนอราคา ส่วนการบริหารจัดการหมวดหมู่ (Category Management) คือระเบียบวินัยที่ยั่งยืนรอบด้าน ได้แก่ การกำหนดฐานข้อมูล การแบ่งส่วน การควบคุมความต้องการ และการกำกับดูแลหมวดหมู่เป็นเวลาหลายปี โดยมีกิจกรรมการจัดซื้อเป็นขั้นตอนหนึ่งที่เกิดขึ้นซ้ำภายในนั้น วิธีการจัดหาเชิงกลยุทธ์ อยู่ในแผนหมวดหมู่
จะทำอย่างไรหากหมวดหมู่หนึ่งไม่เข้ากับจตุภาคของ Kraljic อย่างลงตัว
นั่นเป็นเรื่องปกติ และหลักฐานระบุว่าไม่ควรฝืนทำ จากการศึกษาโครงการจัดซื้อวัสดุทางตรงจริง ๆ นักวิจัยพบว่า มีการใช้ประโยชน์จากเครื่องมือกลยุทธ์การจัดซื้อเชิงแท็กติกอย่างเต็มรูปแบบในแต่ละควอดแรนต์ทั้งสี่และแม้ว่าการศึกษานั้นจะเป็นเรื่องของการจัดซื้อโดยตรง แต่ข้อควรระวังก็ยังคงมีอยู่: ให้มองว่าเมทริกซ์เป็นวิธีในการกำหนดกรอบการสนทนา จากนั้นปล่อยให้รายละเอียดเฉพาะของหมวดหมู่เป็นตัวเลือกยุทธวิธี ไม่ว่าจะอยู่ในควอดแรนต์ใดก็ตามในทางทฤษฎี
เราควรเริ่มต้นด้วยหมวดหมู่จำนวนเท่าใด
น้อยกว่าที่คุณต้องการ จัดลำดับความสำคัญของหมวดหมู่จำนวนหนึ่งที่มีมูลค่าและความเสี่ยงด้านอุปทานสูงสุด ซึ่งคุณสามารถรักษาแผนงานไว้ได้จริง และติดตามด้วยข้อมูลจริง การวิเคราะห์การจัดซื้อจัดจ้างและปล่อยให้รายจ่ายส่วนท้าย (tail spend) แบบปกติจัดการผ่านแคตตาล็อกและระบบอัตโนมัติไปก่อนจนกว่าจะพิสูจน์วินัยในการทำงานได้
แหล่งที่มา
- M-19-13: การบริหารจัดการหมวดหมู่ - การใช้ประโยชน์จากโซลูชันและแนวปฏิบัติสัญญาходилทั่วไปอย่างชาญฉลาดขึ้น — สำนักงบประมาณและการบริหารจัดการ สำนักบริหารแห่งทำเนียบขาว (OMB/OFPP), 2019. หลักฐานทางประวัติศาสตร์ (รายงานอย่างเป็นทางการ): นิยามอย่างเป็นทางการของการบริหารจัดการหมวดหมู่ การจัดการความต้องการในฐานะวินัยที่ระบุชื่อไว้ และระดับเริ่มต้นที่ยังไม่ได้รับการจัดระเบียบ/แบบกระจายศูนย์
- การจัดซื้อของ VA: ขั้นตอนที่จำเป็นในการให้ผู้รับผิดชอบการจัดการหมวดหมู่สินค้าต้องรับผิดชอบ (GAO-25-107398) — สำนักงานความรับผิดชอบรัฐบาลสหรัฐอเมริกา (U.S. Government Accountability Office), 2025. หลักฐานเชิงประจักษ์ปัจจุบัน (รายงานอย่างเป็นทางการ): หลักฐานปัจจุบันที่แสดงว่าสิทธิ์ในการตัดสินใจและความรับผิดชอบของผู้บริหารระดับสูง ไม่ใช่ตัวแผนเอง คือสิ่งที่กำหนดว่าการบริหารจัดการหมวดหมู่จะดำเนินต่อไปได้หรือไม่
- การจับคู่กลไกการจัดหาเชิงกลยุทธ์กับเมทริกซ์ Kraljic: หลักฐานเชิงประจักษ์เกี่ยวกับพอร์ตการจัดซื้อ — Frank Henrik Hesping และ Holger Schiele จากวารสาร Journal of Purchasing and Supply Management (Elsevier), 2016 หลักฐานพื้นฐาน (วารสารผ่านการตรวจสอบโดยผู้ทรงคุณวุฒิ): หลักฐานที่ผ่านการตรวจสอบโดยผู้ทรงคุณวุฒิระบุว่าการแบ่งส่วนพอร์ตโฟลิโอควรใช้เป็นแนวทางในการถกเถียง มากกว่าการกำหนดชุดกลยุทธ์ที่ตายตัวในแต่ละควอแดรนต์
- ความเสื่อมถอยในการบริหารจัดการหมวดหมู่ - เหตุใดฝ่ายจัดซื้อจึงไม่สามารถส่งมอบประโยชน์ได้เหมือนในอดีต — Jonathan O'Brien, CPOstrategy, 2025. หลักฐานเชิงบริบท (บทความจากผู้ปฏิบัติงาน): น้ำหนักถ่วงเชิงบริบทที่อธิบายว่าความสามารถในการจัดการหมวดหมู่สินค้าเสื่อมถอยลงอย่างไรเมื่อไม่มีการรักษาวินัยดังกล่าวไว้อย่างต่อเนื่อง