ระเบียบวิธีการจัดหาเชิงกลยุทธ์: จากการซื้อแบบตอบสนองไปสู่กลยุทธ์หมวดหมู่

การจัดหาเชิงกลยุทธ์คืออะไร และแตกต่างจากการซื้อแบบตอบสนองอย่างไร?

การจัดหาเชิงกลยุทธ์เริ่มต้นด้วยการกำหนดการตัดสินใจทางธุรกิจและเลือกเส้นทางจากหลักฐาน การซื้อแบบตอบสนองเริ่มต้นด้วยคำขอทันทีและย้อนกลับจากซัพพลายเออร์, ใบเสนอราคา หรือกำหนดเวลา CIPS อธิบายการจัดหาเชิงกลยุทธ์ว่า เชิงรุกและมีการวางแผน และมีรากฐานมาจากการวิเคราะห์ตลาดซัพพลายและการเลือกซัพพลายเออร์ ความแตกต่างในทางปฏิบัติคือการควบคุมลำดับ: ข้อกำหนดและกลยุทธ์กำหนดรูปแบบของเหตุการณ์ แทนที่จะให้เหตุการณ์กลายเป็นกลยุทธ์

นี่ไม่ได้หมายความว่าทุกหมวดหมู่จะต้องใช้โครงการที่ยาวนาน การซื้อซ้ำที่มีความเสี่ยงต่ำอาจปิดหลายขั้นตอนด้วยหลักฐานที่มีอยู่แล้ว บริการที่ซับซ้อน ตลาดที่มีการกระจุกตัว ส่วนประกอบที่สำคัญ หรือความต้องการที่ไม่แน่นอน อาจต้องมีการวิเคราะห์เชิงลึกและการตัดสินใจข้ามสายงานที่ชัดเจน สัดส่วนจะเปลี่ยนความลึกของงาน ไม่ใช่ข้อผูกมัดที่จะต้องรู้ว่าเหตุใดจึงเลือกเส้นทางนั้น

ควรทำอะไรก่อนที่คุณจะติดต่อซัพพลายเออร์?

เริ่มต้นด้วยความต้องการ ไม่ใช่ข้อกำหนดของผู้ให้บริการเดิม ยืนยันขอบเขตของหมวดหมู่, ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย, รูปแบบความต้องการ, ข้อตกลงปัจจุบัน, ระดับการบริการ, ต้นทุนความล้มเหลว, ข้อจำกัดในการเปลี่ยน และสมมติฐานที่ยังคงต้องทดสอบ CIPS ระบุว่า การวิเคราะห์ตลาดและการตัดสินใจว่าจะผลิตเองหรือซื้อ ในบรรดากิจกรรมการจัดหา ในวิธีนี้ ให้แก้ไขคำถามเหล่านั้นก่อนการพัฒนากลยุทธ์และการประมูล เพื่อให้ทีมไม่ต้องขอให้ตลาดกำหนดราคาสำหรับการตัดสินใจที่ยังไม่ได้ทำ

เขียนกฎบัตรหมวดหมู่สั้นๆ: การตัดสินใจที่จะทำ, ความต้องการที่อยู่ในขอบเขต, ความต้องการที่อยู่นอกขอบเขต, เจ้าของข้อกำหนด, เจ้าของเชิงพาณิชย์, ช่วงเวลาฐาน, ข้อจำกัด และคำถามที่เปิดอยู่ หากจักรวาลของซัพพลายเออร์ไม่ชัดเจน ให้ใช้เอกสาร กระบวนการค้นหาซัพพลายเออร์ เพื่อทดสอบความพร้อมใช้งานและความสามารถ ผลลัพธ์ที่ได้ไม่ใช่รายการผู้ขาย แต่เป็นการอธิบายตลาดและทางเลือกที่ตลาดอนุญาตได้ดีขึ้น

แต่ละขั้นตอนการจัดหาควรสร้างอะไร?

ทุกขั้นตอนควรมีบันทึกการตัดสินใจที่บุคคลอื่นสามารถท้าทายและนำกลับมาใช้ใหม่ได้ กรณี MAPS ของฟลอริดาจัดระเบียบการวิเคราะห์โดยอิงจาก ข้อมูลอุตสาหกรรม ลูกค้า ผู้ขาย และราคาตามด้วย ความเสี่ยง, สถานการณ์พิเศษ และข้อเสนอแนะนั่นแข็งแกร่งกว่ากล่องกิจกรรมที่เสร็จสมบูรณ์ เนื่องจากสิ่งประดิษฐ์อธิบายถึงสิ่งที่เรียนรู้และแนวทางปฏิบัติที่จะตามมา

ใช้เกณฑ์การออกสำหรับแต่ละด่าน การวิเคราะห์จะสิ้นสุดลงเมื่อความไม่แน่นอนและข้อสมมติฐานที่สำคัญปรากฏให้เห็น กลยุทธ์จะสิ้นสุดลงเมื่อเจ้าของตัดสินใจอนุมัติเส้นทางการค้า วิธีการประเมิน ท่าทีการเจรจา และข้อจำกัดในการนำไปใช้ การเลือกจะสิ้นสุดลงเมื่อสามารถสร้างคำแนะนำขึ้นใหม่ได้จากเกณฑ์และหลักฐานที่ประกาศไว้ ในขณะที่การทบทวนจะสิ้นสุดลงโดยการยืนยัน เปลี่ยนแปลง หรือยกเลิกกลยุทธ์—ไม่ใช่โดยการกำหนดเวลาการประชุมอื่น

ทำไมเมทริกซ์ Kraljic จึงเป็นเครื่องมือในการอภิปรายมากกว่าวิธีการทั้งหมด?

เมทริกซ์พอร์ตโฟลิโอสามารถเปิดเผยความแตกต่างในความสำคัญเชิงกลยุทธ์และความเสี่ยงด้านอุปทาน แต่จตุภาคไม่ได้ดำเนินการตามกลยุทธ์หมวดหมู่ Hesping และ Schiele ใช้ข้อมูลการสำรวจเพื่อจำแนก โครงการจัดหา 107 และพบว่า คันโยกการจัดหาเชิงกลยุทธ์ทั้งหมดปรากฏในทุกส่วนผลลัพธ์ของพวกเขาโต้แย้งการปฏิบัติต่อป้ายกำกับในแต่ละส่วนว่าเป็นข้อกำหนดเฉพาะ เมทริกซ์นี้มีประโยชน์เมื่อเริ่มต้นการอภิปรายเกี่ยวกับบริบท อำนาจ ความเสี่ยง และการดำเนินการที่มีอยู่

เก็บเมทริกซ์ไว้เป็นหนึ่งในปัจจัยนำเข้าหลายอย่าง เพิ่มโครงสร้างความต้องการ ความยืดหยุ่นของข้อกำหนด ต้นทุนการเปลี่ยน ผู้จำหน่าย ความสามารถ กำลังการผลิต ความเข้มข้นของตลาด ปัจจัยขับเคลื่อนต้นทุน ความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และความเป็นไปได้ในการนำไปใช้ จากนั้นเลือกชุดของกลไกที่สอดคล้องกัน หมวดหมู่หนึ่งอาจมีความสำคัญเชิงกลยุทธ์และยังคงต้องมีการแข่งขัน การทำงานร่วมกัน การออกแบบใหม่ หรือการจัดการความต้องการในชุดค่าผสมที่แตกต่างกัน

เมื่อใดที่ลำดับการจัดหาควรเปลี่ยนไป?

ลำดับควรเปลี่ยนไปเมื่อบริบทเปลี่ยนสิ่งที่สามารถทราบหรือตัดสินใจได้ Reitsma และเพื่อนร่วมงานได้สร้างแนวคิด แนวทางการจัดหาเชิงกลยุทธ์ที่แตกต่างกันห้าประการ และทดสอบผ่าน กรณีศึกษาที่ฝังอยู่ในผู้ผลิตกังหันขนาดใหญ่. การศึกษาได้ระบุ เงื่อนไขที่แตกต่างกันเบื้องหลังแนวทางปฏิบัติบทเรียนที่นำไปปรับใช้ได้ไม่ใช่จำนวนแนวทาง แต่เป็นการเลือกช่วงเวลาที่เหมาะสมซึ่งเป็นทางเลือกที่ถูกควบคุม ไม่ใช่ค่าเริ่มต้น

เลื่อนการตัดสินใจออกไปเมื่อความต้องการไม่สามารถทราบได้อย่างแท้จริง จำเป็นต้องได้รับข้อมูลจากซัพพลายเออร์เพื่อให้การออกแบบเป็นไปได้ หรือการเลือกตั้งแต่เนิ่นๆ จะสร้างการพึ่งพาก่อนที่ทีมจะเข้าใจการแลกเปลี่ยน เลื่อนให้เร็วขึ้นเมื่อความสามารถที่หายาก ระยะเวลารอคอยนาน การตรวจสอบตามกฎระเบียบ หรือความไม่แน่นอนในการผลิตเองหรือซื้ออาจทำให้แผนไม่ถูกต้อง ไม่ว่าในกรณีใด ให้บันทึกเหตุผล เจ้าของ หลักฐานที่จำเป็น และผลที่ตามมาสำหรับประตูที่เหลือ

คุณจะเปลี่ยนขั้นตอนให้เป็นประตูการตัดสินใจได้อย่างไร?

ประตูการตัดสินใจจะจับคู่คำถามหนึ่งข้อกับสิ่งประดิษฐ์หนึ่งชิ้นและเจ้าของที่รับผิดชอบหนึ่งคน ไม่จำเป็นต้องมีคณะกรรมการกำกับดูแลในทุกขั้นตอน วินัยคือการป้องกันการส่งมอบงานแบบเงียบๆ: นักวิเคราะห์รู้ว่างานของตนมีส่วนช่วยในการตัดสินใจใด ผู้มีอำนาจอนุมัติรู้ว่าหลักฐานใดที่พวกเขายอมรับ และขั้นตอนต่อไปจะได้รับสมมติฐานที่ชัดเจนแทนที่จะเป็นเอกสารนำเสนอที่สวยงาม

1. กรอบ — แผนงานหมวดหมู่ กำหนดการตัดสินใจ ขอบเขต เจ้าของ ข้อจำกัด เกณฑ์พื้นฐาน และคำถามที่เปิดอยู่
2. วิเคราะห์ — ชุดหลักฐาน กำหนดความต้องการ, ปัจจัยขับเคลื่อนต้นทุน, โครงสร้างตลาด, ความเสี่ยงด้านอุปทาน, ความสามารถ และความไม่แน่นอน
3. เลือก — กลยุทธ์หมวดหมู่ อนุมัติท่าทีการผลิตหรือซื้อ, กลไก, เส้นทางตลาด, ตรรกะการประเมิน, ท่าทีการเจรจา และการกำกับดูแล
4. มีส่วนร่วม — บันทึกการเรียนรู้ตลาด ทดสอบความสนใจและความสามารถของซัพพลายเออร์ จากนั้นอัปเดตสมมติฐานก่อนการเปรียบเทียบอย่างเป็นทางการ
5. เลือกและดำเนินการ — บันทึกการตัดสินใจและการเปลี่ยนผ่าน เชื่อมโยงหลักฐานการประเมินเข้ากับข้อเสนอแนะ การอนุมัติ สัญญา การเริ่มต้นใช้งาน และแผนความต่อเนื่อง
6. การทบทวน — ประสิทธิภาพและการตัดสินใจรีเฟรช เปรียบเทียบบันทึกการดำเนินงานกับเกณฑ์มาตรฐานและตัดสินใจว่าจะดำเนินการต่อ ซ่อมแซม เปิดใหม่ หรือยกเลิกกลยุทธ์

คุณควรเข้าถึงตลาดและเลือกซัพพลายเออร์อย่างไร

ใช้การมีส่วนร่วมของตลาดเพื่อเรียนรู้ ไม่ใช่เพื่อเลือกอย่างไม่เป็นทางการ ถามคำถามที่ทดสอบขีดความสามารถ ทางเลือก รูปแบบเชิงพาณิชย์ ข้อจำกัดในการนำไปใช้ และความเป็นไปได้ของข้อกำหนด บันทึกว่าสมมติฐานใดเปลี่ยนแปลงไป ปฏิบัติ การค้นหาซัพพลายเออร์ และ การประมูลแข่งขัน เป็นการตัดสินใจที่แตกต่างกัน: การทดสอบแรกว่าใครสามารถเข้าร่วมได้ ในขณะที่การทดสอบที่สองเปรียบเทียบตัวเลือกที่มีคุณสมบัติภายใต้วิธีการที่ประกาศไว้ ตรึงเกณฑ์การประเมินหลังจากเรียนรู้ว่าสิ่งเหล่านั้นอาจเปลี่ยนแปลงได้อย่างมากได้รับการแก้ไขหรือเปิดเผยแล้วเท่านั้น

ตัวแทน AI เปลี่ยนแปลงการจัดหาเชิงกลยุทธ์อย่างไร

คุณควรปรับปรุงกลยุทธ์หมวดหมู่เมื่อใด

รีเฟรชเมื่อหลักฐานเบื้องหลังกลยุทธ์มีการเปลี่ยนแปลง ไม่ใช่เพียงเพราะปฏิทินเปลี่ยนไป กรณีวิศวกรตามสั่งในปัจจุบันพบว่า เงื่อนไขที่แตกต่างกันที่เกี่ยวข้องกับแนวทางการจัดหาที่แตกต่างกันในขณะที่การศึกษาพอร์ตโฟลิโอพบว่า กลยุทธ์ทางยุทธวิธีที่ใช้ในทุกส่วนพวกเขาร่วมกันสนับสนุนข้อสรุปที่มีขอบเขต: ไม่ควรพิจารณาลำดับหรือป้ายกำกับเมทริกซ์ว่าถาวร พวกเขาไม่ได้กำหนดความถี่หรือเกณฑ์การรีเฟรชที่เป็นสากล

• ปริมาณความต้องการ, ส่วนผสม, สถานที่ หรือข้อกำหนดเปลี่ยนแปลงมากพอที่จะเปลี่ยนแปลงอำนาจต่อรองหรือความเป็นไปได้
• ความล้มเหลวของซัพพลายเออร์ การเปลี่ยนแปลงความเป็นเจ้าของ ข้อจำกัดด้านกำลังการผลิต หรือผู้เข้าร่วมรายใหม่ที่มีคุณสมบัติเหมาะสม ล้วนเปลี่ยนแปลงตลาด
• ปัจจัยขับเคลื่อนต้นทุนหรือรูปแบบเชิงพาณิชย์เคลื่อนไหวออกนอกสมมติฐานที่ได้รับอนุมัติในกลยุทธ์
• หลักฐานด้านประสิทธิภาพแสดงให้เห็นว่าการนำไปใช้งานไม่ได้ส่งมอบบริการ ความยืดหยุ่น คุณภาพ หรือการควบคุมตามที่การตัดสินใจต้องการ
• กลยุทธ์ทางธุรกิจ, ความเสี่ยงที่ยอมรับได้, กฎระเบียบ, เทคโนโลยี, หรือการเปลี่ยนแปลงท่าทีการผลิตเองหรือซื้อจากภายนอกเปลี่ยนแปลงวัตถุประสงค์ของหมวดหมู่
• ทีมไม่สามารถสร้างเหตุผลใหม่ได้ว่าทำไมเส้นทางซัพพลายเออร์ปัจจุบัน เกณฑ์ หรือรูปแบบการกำกับดูแลจึงถูกเลือก