Khung chiến lược danh mục chi phí gián tiếp

Tại sao chi phí gián tiếp lại khó giải quyết bằng một lần sửa đổi duy nhất?

Chi tiêu gián tiếp bao gồm những gì một công ty tiêu thụ để vận hành chính mình, từ CNTT và cơ sở vật chất đến tiếp thị, du lịch, dịch vụ chuyên nghiệp và MRO, và loại chi tiêu này được mua bởi nhiều chủ sở hữu ngân sách trên nhiều địa điểm, do đó nó bị phân mảnh theo mặc định. Hướng dẫn liên bang của Hoa Kỳ định nghĩa quản lý danh mục là thực tiễn mua sắm hàng hóa và dịch vụ chung với tư cách là một doanh nghiệp, và mô hình trưởng thành của riêng nó bắt đầu tại chi tiêu phi tập trung, không đồng bộ. Đó là trạng thái mà hầu hết các danh mục đầu tư gián tiếp bắt đầu, đó là lý do tại sao một làn sóng tìm kiếm nguồn cung ứng đơn lẻ hiếm khi được duy trì, bởi vì tình trạng phân mảnh sẽ tái phát trừ khi có thứ gì đó tiếp tục quản lý nó.

Làm thế nào để bạn thiết lập mức cơ sở chi phí mà không ai thực sự sở hữu?

Bước đi đầu tiên là thiết lập một đường cơ sở đã đối chiếu thay vì hoạch định chiến lược, vì mọi thứ tiếp theo đều phụ thuộc vào các số liệu đáng tin cậy. Hãy tổng hợp các khoản phải trả, lịch sử đơn đặt hàng, giao dịch thẻ doanh nghiệp, danh ch nhà cung cấp chính và kho lưu trữ hợp đồng đang hoạt động vào một chế độ xem duy nhất, sau đó làm sạch và phân loại để mỗi đồng đô la đều có một danh mục và người phụ trách rõ ràng. Công việc này không có vẻ gì là hào nhoáng cả công việc phân tích chi tiêu, và đây là nơi bạn khám phá xem các danh mục mà bạn tranh luận sau này là có thật hay chỉ là tưởng tượng.

Làm thế nào để phân khúc mà không làm mô hình bị khớp quá mức (over-fitting)?

Hầu hết các nhóm đều áp dụng mô hình danh mục đầu tư mua sắm, sắp xếp các danh mục theo giá trị và rủi ro nguồn cung vào bốn góc phần tư Kraljic gồm không quan trọng, tận dụng, nút thắt cổ chai và chiến lược, để các danh mục có cổ phần cao có được các chiến lược riêng biệt và các giao dịch mua thông thường có được danh mục. Bản năng đó là hợp lý, và bằng chứng củng cố thêm điều đó, bởi vì khi phân loại 107 dự án tìm kiếm nguồn cung ứng thực tế trên ma trận Kraljic, Hesping và Schiele đã phát hiện ra toàn bộ các đòn bẩy sourcing chiến thuật được sử dụng ở mỗi trong bốn góc phần tư và đã tranh luận về bớt tuân thủ cứng nhắc một số lượng hạn chế các chiến thuật được khuyến nghị. Dự án của họ là vật liệu trực tiếp, vì vậy hãy coi đó là một lời cảnh báo hơn là một quy tắc, và hãy để các đặc thù của từng danh mục quyết định chiến thuật thay vì góc phần tư mà nó vô tình rơi vào.

Lộ trình 5 bước mà bạn thực sự có thể thực hiện

Bước di chuyển thứ ba là bước thường bị bỏ qua nhất, vì nó mang tính nội bộ và gây lúng túng: quản lý nhu cầu. Hướng dẫn của liên bang liệt kê đây là một bộ môn được chỉ định, nhằm thực hiện các chiến lược quản lý nhu cầu để loại bỏ các hành vi mua sắm và tiêu dùng kém hiệu quả, và phương pháp này tác động trực tiếp đến chính nhu cầu thay vì đơn giá. Các tiêu chuẩn kỹ thuật, ngưỡng phê duyệt và danh mục mặc định định hình nhu cầu trước khi có bất kỳ nhà cung cấp nào tham gia, và trong các danh mục như phí giữ chân cơ quan tiếp thị hoặc lao động thời vụ, một bản tóm tắt chặt chẽ hơn thường tiết kiệm chi phí hơn so với quá trình đàm phán.

Quyền quyết định thường âm thầm thất bại ở đâu?

Đây là điểm mà các chiến lược danh mục bị xuống cấp, và có bằng chứng trực tiếp về điều đó. Khi kiểm toán Bộ Cựu chiến binh Mỹ vào năm 2025,, GAO nhận thấy rằng các quản lý danh mục và trưởng nhóm của họ nhìn chung không hoàn thành trách nhiệm của mình vì các nhà lãnh đạo cấp cao chịu trách nhiệm giám sát đã không thực hiện các bước để đảm bảo họ làm như vậy. Các kế hoạch đã được viết ra rồi bị bỏ quên, bởi vì không có cấp cao nào chịu trách nhiệm về việc liệu các quản lý danh mục có thực sự thực hiện công việc đó hay không, nên các kiểm toán viên đã nhắm vào cơ cấu để xảy ra tình trạng trôi dạt đó.

Các khuyến nghị của họ là thiết lập các yêu cầu về hiệu suất để quy trách nhiệm cho các quản lý danh mục về các nghĩa vụ của họ, đặt ra các mục tiêu cụ thể cho từng danh mục và đảm bảo các quan chức nhận được sự đào tạo cần thiết cho vai trò của họ. Bài học này có thể áp dụng rộng rãi ra ngoài khu vực công, bởi vì một kế hoạch danh mục cần có một chủ sở hữu được chỉ định, một nhịp độ giúp họ nắm bắt kết quả và một hội đồng có thể quyết định hành động khắc phục, nếu không nó sẽ quay trở lại trạng thái chi tiêu không được quản lý. Một văn bản chính sách mua hàng chỉ bắt đầu có ý nghĩa một khi có người được chỉ định để thực thi và được yêu cầu báo cáo kết quả mỗi quý.

Khi nào cơ chế quản trị lại trở thành thứ làm chậm tiến độ của bạn?

Cũng tồn tại một dạng lỗi ở phía bên kia, nơi công tác quản trị biến thành bộ máy quan liêu của chính nó. Jonathan O'Brien, một chuyên gia thực hành và tác giả kỳ cựu về quản lý danh mục, mô tả một sự suy giảm đều đặn trong khả năng triển khai Quản lý Danh mục hiệu quả của các tổ chức ngay cả khi các đội ngũ vẫn khẳng định họ đang thực hiện việc đó. Đọc cùng với các bằng chứng về tính giải trình, phản ứng thực tế là duy trì nhịp độ sao cho đủ nhẹ nhàng để mọi người thực sự thực hiện, bởi vì một cuộc đánh giá hàng quý ngắn gọn làm thay đổi một hoặc hai quyết định sẽ mang lại hiệu quả cao hơn so với một khung làm việc trông có vẻ ấn tượng trong tài liệu thuyết trình nhưng không bao giờ được mở ra lần nữa.