ยกระดับการจัดการความเสี่ยงด้านกำลังการผลิตของซัพพลายเออร์ก่อนที่จะเกิดภาวะสินค้าหมดสต็อก

การยกระดับความเสี่ยงด้านกำลังการผลิตของผู้จัดหาคืออะไร

นี่คือส่วนหนึ่งของการจัดการซัพพลายเออร์ที่เกี่ยวข้องกับซัพพลายเออร์ที่ยังคงส่งมอบสินค้าอยู่ แต่ใกล้จะถึงขีดจำกัดของสิ่งที่สายการผลิต บุคลากร หรือซัพพลายเออร์ของตนเองจะสามารถผลิตได้ โดยจะมีการประเมินกำลังการผลิตครั้งแรกในขั้นตอนการคัดเลือกและการนำเข้าสู่ระบบ (onboarding) ส่วนกระบวนการยกระดับปัญหา (escalation) จะครอบคลุมถึงสิ่งที่เกิดขึ้นหลังจากนั้น เมื่อความต้องการ สินค้าที่จัดสรร หรือกำลังคนเกิดการเปลี่ยนแปลง ประเด็นสำคัญคือการลงมือจัดการในขณะที่ซัพพลายเออร์ยังคงสามารถเพิ่มกะการทำงาน ปรับสมดุลอุปกรณ์ใหม่ หรือจัดส่งสินค้าจากคลังสินค้าได้

ผู้จัดซื้อบางรายได้ระบุขั้นตอนการยกระดับปัญหาไว้ในข้อกำหนดของผู้จัดจำหน่าย คู่มือข้อกำหนดของผู้จัดจำหน่ายของ Tenneco กำหนดให้มีกระบวนการยกระดับปัญหาที่แจ้งเตือนไปยังโรงงานผู้รับสินค้าเมื่อสินค้าคงคลังถึงระดับวิกฤต สำหรับซัพพลายเออร์ส่งออกที่ใช้คลังสินค้าภูมิภาค จะมีการเพิ่มระดับภายในที่ไซต์ของซัพพลายเออร์และระดับภายนอกสำหรับโรงงานผู้รับ และขอให้ซัพพลายเออร์สำรองสต็อกเพื่อความปลอดภัยไว้อย่างน้อยสองสัปดาห์

สัญญาณเตือนภัยล่วงหน้าใดบ้างที่บ่งชี้ว่าซัพพลายเออร์กำลังประสบปัญหา,กำลังการผลิตไม่เพียงพอ?

เริ่มต้นด้วยกำลังการผลิตที่ตรวจสอบแล้ว แทนที่จะเป็นตัวเลขที่เสนอมา การตรวจสอบอัตราการผลิต (run-at-rate) ของ Tenneco, ซึ่งจำเป็นสำหรับชิ้นส่วนอุปกรณ์ดั้งเดิม ทำหน้าที่ตรวจสอบว่ากระบวนการของผู้ส่งมอบสามารถผลิตชิ้นส่วนที่ตรงตามข้อกำหนดด้านคุณภาพอย่างต่อเนื่องในกำลังการผลิตของอุปกรณ์ที่เสนอราคาตามระยะเวลาที่กำหนด โดยจะได้รับการอนุมัติเมื่อกระบวนการบรรลุอัตรากำลังการผลิตสูงสุดโดยใช้เวลาการผลิตที่มีอยู่ไม่เกิน 90% และจะอนุมัติโดยให้ระมัดระวังเมื่อเกิน 90% อัตราดังกล่าวคือปริมาณสูงสุดประจำปีที่มีความยืดหยุ่น 20% ในสัปดาห์การทำงานที่ขยายเวลาออกไป

คู่มือการเปิดตัวซัพพลายเออร์ของ AAM, เช็คลิสต์ในขั้นตอนการเปิดตัวซึ่งคู่มือนี้ได้นำกลับมาใช้ใหม่สำหรับการติดตามผลอย่างต่อเนื่อง จะสอบถามเกี่ยวกับเปอร์เซ็นต์การจัดสรรอุปกรณ์ที่ใช้ร่วมกับงานอื่น เวลาที่ต้องใช้เทียบกับเวลาที่มีอยู่ ข้อมูล OEE ย้อนหลัง เวลาที่อุปกรณ์ขัดข้องและซ่อมแซม รวมถึงแผนการจ้างงานและการฝึกอบรม ในกรณีที่เวลาที่ต้องใช้มีมากกว่าเวลาที่มีอยู่ เช็คลิสต์จะกำหนดให้มีการรายงานความเสี่ยงให้ผู้ซื้อและวิศวกรฝ่ายคุณภาพผู้ส่งมอบในขั้นตอนการเปิดตัวทราบ พร้อมทั้งขอแผนปฏิบัติการจากผู้ส่งมอบ นอกจากนี้ยังสอบถามด้วยว่าผู้ส่งมอบช่วงแต่ละรายสามารถบรรลุปริมาณตามสัญญาในเวลา 47 สัปดาห์ต่อปี โดยทำงาน 5 วันสำหรับปริมาณ LCR และ 6 วันสำหรับปริมาณ MCR ได้หรือไม่

ในมุมมองของคู่มือนี้ ให้รวมบันทึกของซัพพลายเออร์เข้ากับข้อมูลของคุณเอง ฝั่งซัพพลายเออร์ ให้ติดตามอัตราการใช้งานเทียบกับอัตราที่ตรวจสอบแล้ว สัดส่วนชั่วโมงทำงานของชิ้นส่วนของคุณบนอุปกรณ์ที่ใช้ร่วมกัน กำลังการผลิตของซัพพลายเออร์ระดับรอง พนักงานและการทำงานล่วงเวลา ตลอดจนรูปแบบการปฏิบัติงานที่จำเป็นสำหรับปริมาณปกติ ฝั่งระบบของคุณเอง ให้ติดตามการส่งมอบตรงเวลา ปริมาณที่ค้างส่ง การจัดส่งบางส่วน คำขอค่าขนส่งพิเศษ ระยะเวลานำส่งที่เสนอ และการพยากรณ์ของคุณเทียบกับอัตราที่ตรวจสอบแล้ว

กำหนดให้สัญญาณแต่ละรายการมีผู้รับผิดชอบ แหล่งที่มาของข้อมูล และเงื่อนไขการทริก (Trigger) ที่ตกลงร่วมกับผู้ซัพพลายเออร์ พร้อมทั้งเก็บรักษาข้อมูลดังกล่าวภายใต้ข้อกำหนดการรักษาความลับของสัญญา สอบถามเฉพาะชั่วโมงการทำงานที่จัดสรรไว้สำหรับชิ้นส่วนของคุณเองเท่านั้น ห้ามสอบถามชื่อ ปริมาณ หรือราคาของลูกค้ารายอื่นเป็นอันขาด ทำการทดลองเดินเครื่องตามอัตราที่กำหนด (Run-at-Rate) ซ้ำเมื่อการคาดการณ์ของคุณเข้าใกล้ระดับอัตราที่ตรวจสอบแล้ว เมื่อสายการผลิตรับงานใหม่ หรือภายหลังการเปลี่ยนเครื่องมือ พร้อมทั้งบันทึกวันที่ที่มีการตรวจสอบกำลังการผลิตครั้งล่าสุด

เมทริกซ์การยกระดับปัญหาด้านกำลังการผลิตควรแบ่งระดับอย่างไร

คู่มือของ Tenneco กำหนดให้ผู้จัดจำหน่ายจัดทำแผนการรับมือพร้อมระบุชื่อผู้ติดต่อสำหรับความเสี่ยงแต่ละรายการที่ระบุไว้ และอนุญาตให้แผนดังกล่าวอยู่ในรูปแบบของ เมทริกซ์การยกระดับปัญหา. แนวคิดเดียวกันนี้ใช้ได้จากฝั่งผู้ซื้อเช่นกัน เมทริกซ์จะระบุว่าใครคือผู้รับทราบสัญญาณก่อน และใครเป็นผู้ตัดสินใจขั้นตอนต่อไป

การศึกษาชิ้นหนึ่งเกี่ยวกับการตอบสนองต่อการหยุดชะงักมีความสอดคล้องกับการกำหนดธรรมาภิบาลไว้ล่วงหน้า ใน การศึกษาบริษัท 171 แห่งสัญญาที่เป็นทางการและการควบคุมแบบรวมศูนย์ต่างก็มีความสัมพันธ์กับการตอบสนองต่ออุปทานหยุดชะงักที่รวดเร็วขึ้น และบริษัทที่เผชิญกับความไม่แน่นอนทางเทคโนโลยีพึ่งพาการควบคุมแบบรวมศูนย์มากกว่า การศึกษายังพบผลตอบแทนที่ลดลงจากสัญญาที่เป็นทางการ ดังนั้นการเพิ่มเงื่อนไขจึงไม่ได้ช่วยเร่งความเร็วในการตอบสนองอย่างต่อเนื่อง

ในมุมมองของคู่มือฉบับนี้ สามระดับครอบคลุมหมวดหมู่ส่วนใหญ่ ระดับ 1 เป็นการจับคู่ผู้ที่พบสัญญาณเตือน ซึ่งมักจะเป็นนักวางแผนซัพพลายเชน กับผู้จัดการหมวดหมู่และหัวหน้าทีมดูแลลูกค้าของซัพพลายเออร์ และขอแผนการกู้คืนสถานการณ์ ระดับ 2 เพิ่มฝ่ายปฏิบัติการ คุณภาพ การเงิน และการจัดการสัญญา เมื่อสัญญาณสองรายการเกินเกณฑ์ที่กำหนดหรือปริมาณสำรองลดลงต่ำกว่าขั้นต่ำที่ตกลงกันไว้ และสามารถอนุมัติการเร่งรัดการจัดส่ง ค่าขนส่งพิเศษ หรือการโยกย้ายปริมาณสินค้าบางส่วนได้หลังจากการตรวจสอบสัญญา ระดับ 3 ดึงผู้บริหารจากทั้งสองฝ่ายเข้ามามีส่วนร่วมเมื่อทราบวันที่สินค้าหมดสต็อก รวมถึงวิธีการจัดสรรชิ้นส่วนที่มีจำนวนจำกัดให้กับโรงงานต่างๆ ของคุณ

ให้สัญญาณรุนแรงเพียงรายการเดียวเข้าสู่ระดับ 2 หรือ 3 ได้ กำหนดเกณฑ์การออก เช่น สัญญาณกลับมาอยู่ในเกณฑ์ที่กำหนดตามจำนวนสัปดาห์ที่ตกลงกัน และบันทึกผู้รับผิดชอบรวมถึงเวลาตอบสนองของแต่ละระดับสำหรับการรับทราบ การควบคุม และแผนการฟื้นฟู กำหนดให้แผนการฟื้นฟูต้องระบุถึงกะการทำงานที่เพิ่มขึ้น อุปกรณ์และผู้สนับสนุนเงินทุน การดำเนินการของซัพพลายเออร์ในลำดับถัดลงไป การสำรองสต็อกชั่วคราว และกำหนดการแบบสัปดาห์ต่อสัปดาห์เพื่อกลับสู่ระดับอัตราการผลิตที่ตรวจสอบแล้ว พร้อมทั้งตรวจสอบแผนดังกล่าวกับผลผลิตจริงในแต่ละสัปดาห์

ผู้ซื้อจะตรวจสอบกำลังการผลิตโดยไม่ต้องขอความลับทางการค้าได้อย่างไร

ขอหลักฐานการดำเนินงานแทนที่จะเป็นเพียงองค์ความรู้ในกระบวนการ คู่มือของ AAM ขอข้อมูลประวัติเบื้องหลังการประมาณการ OEE จากซัพพลายเออร์ และตรวจสอบว่ามีการติดตามค่าเฉลี่ยเวลาระหว่างความล้มเหลว (mean time between failures) และค่าเฉลี่ยเวลาในการซ่อมแซม (mean time to repair) หรือไม่ ตามมุมมองของคู่มือนี้ บันทึกข้อมูลลักษณะนี้จะแสดงให้เห็นว่าผลผลิตตามแผนมีความสมจริงหรือไม่ โดยไม่ต้องขอสูตรการผลิต โมเดลต้นทุน หรือการออกแบบเครื่องมือ

ในมุมมองของคู่มือนี้ ให้ตกลงรูปแบบหลักฐานและสิทธิ์ในการเข้าเยี่ยมชมหน้างานเมื่อมีการลงนามในสัญญา: บันทึกการเดินเครื่องตามอัตรา (run-at-rate record) ผลผลิตรายสัปดาห์เทียบกับแผน ชั่วโมงการทำงานที่จัดสรรให้ชิ้นส่วนของคุณบนสายการผลิตร่วม รวมถึงส่วนประกอบด้านความพร้อมใช้งาน (availability) ประสิทธิภาพ (performance) และคุณภาพ (quality) ของ OEE พร้อมคำจำกัดความของเวลาการผลิตตามแผน กำหนดให้ซัพพลายเออร์ถ่ายทอดข้อกำหนดด้านกำลังการผลิตลงไปยังซัพพลายเออร์รายย่อยระดับสำคัญและแบ่งปันการยืนยันของพวกเขา การเฝ้าดูการเดินเครื่องผลิตนั้นรบกวนน้อยกว่าการตรวจสอบต้นทุน และซัพพลายเออร์ที่ไม่ยอมให้มีการเดินเครื่องตามอัตราหรือแบ่งปันบันทึกผลผลิต ย่อมเป็นสัญญาณที่ควรค่าแก่การยกระดับปัญหา

เงื่อนไขสัญญาใดบ้างที่ช่วยได้ก่อนที่จะเกิดภาวะขาดแคลน?

สามารถจัดเตรียมกำลังการผลิตไว้ล่วงหน้าก่อนที่จะเกิดภาวะขาดแคลน ใน สัญญาสำรองกำลังการผลิตที่จำลองโดย Serel, Dada และ Moskowitz, ผู้ซื้อจะชำระเงินตามที่รับประกันไว้และในทางกลับกันสามารถเรียกใช้กำลังการผลิตส่วนใดก็ได้จากบล็อกกำลังการผลิตที่สำรองไว้ ในโมเดลของพวกเขา การคงแหล่งจัดหาในตลาดจร (spot-market) ควบคู่ไปกับสัญญา ช่วยลดกำลังการผลิตที่ผู้ซื้อจำเป็นต้องสำรองไว้อย่างมีนัยสำคัญ

ให้พิจารณาทางเลือกในตลาดแบบเฉพาะหน้า (spot-market) เฉพาะในกรณีที่สามารถจัดซื้อชิ้นส่วนมาตรฐานที่ใช้แทนกันได้ในระยะเวลาอันสั้นได้จริงเท่านั้น สำหรับชิ้นส่วนสั่งทำพิเศษ ผู้จัดหาสินค้าสำรองรายที่สองที่มีคุณสมบัติเหมาะสมจะมีบทบาทในส่วนนี้ ในข้อตกลงการสำรองกำลังการผลิตหรือการจัดหา ให้ระบุปริมาณที่ผูกพันหรือสำรองไว้ ระยะเวลาแจ้งล่วงหน้าในการเบิกใช้ (call-off notice period) สิ่งที่จะเกิดขึ้นกับกำลังการผลิตที่ไม่ได้ใช้งาน และหน้าที่ในการแจ้งให้คุณทราบก่อนที่อุปกรณ์ที่ใช้ร่วมกันจะถูกนำไปจัดสรรใหม่ในลักษณะที่ส่งผลให้ชั่วโมงการผลิตชิ้นส่วนของคุณลดลง กำหนดให้การแจ้งดังกล่าวเป็นตัวกระตุ้นระดับ 1

ค่าเสียหายกรณีส่งมอบล่าช้าต้องอาศัยความระมัดระวัง กฎระเบียบของรัฐบาลกลางสหรัฐฯ ซึ่งมีผลผูกพันเฉพาะสัญญากับรัฐบาลกลางเท่านั้น อนุญาตให้ ข้อสัญญาค่าเสียหายที่ตกลงกันไว้ล่วงหน้า เฉพาะในกรณีที่การส่งมอบให้ทันเวลาเป็นสิ่งสำคัญมากจนการส่งมอบล่าช้าจะสร้างความเสียหายที่ประเมินหรือพิสูจน์ได้ยากหรือเป็นไปไม่ได้ และอัตราดังกล่าวต้องเป็นการคาดการณ์ค่าชดเชยที่สมเหตุสมผลไม่ใช่บทปรับ ในมุมมองของคู่มือนี้ ผู้ซื้อเชิงพาณิชย์สามารถนำวินัยดังกล่าวมาปรับใช้ได้ นั่นคือ ประเมินว่าการขาดแคลนสินค้าจะมีค่าใช้จ่ายเท่าใด และอย่าปล่อยให้เงื่อนไขดังกล่าวขัดขวางไม่ให้ซัพพลายเออร์รีบแจ้งเตือนปัญหาตั้งแต่เนิ่นๆ

ให้ที่ปรึกษาทางกฎหมายยืนยันความสามารถในการบังคับใช้ตามกฎหมายที่ใช้บังคับของสัญญา และระบุว่าค่าเสียหายที่ตกลงกันล่วงหน้า (liquidated damages) เป็นการเยียวยาเดียวสำหรับการล่าช้า หรือสิทธิ์ในการเรียกคืนค่าขนส่งพิเศษ การเปลี่ยนแหล่งจัดหา และการบอกเลิกสัญญายังคงอยู่หรือไม่ สงวนสิทธิ์ไว้เป็นลายลักษณ์อักษรเมื่อคุณยอมรับแผนการกู้คืนสถานการณ์

เมื่อใดจึงควรโอนย้ายปริมาณงานไปยังผู้จัดหาสินค้ารายสำรอง

การโยกย้ายปริมาณงานเป็นการแลกเปลี่ยน ไม่ใช่ปฏิกิริยาตอบสนองอัตโนมัติ Boute และ Van Mieghem จำลองการจัดสรรประจำระหว่างแหล่งผลิตในท้องถิ่นที่ตอบสนองได้ดีกว่าแต่มีราคาแพงกว่า กับแหล่งผลิตระดับโลกที่มีราคาถูกกว่าแต่มีระยะเวลานำส่งที่นานกว่า ผลลัพธ์แสดงให้เห็นว่าการจัดซื้อจากสองแหล่งร่วมกับการปรับเรียบคำสั่งซื้อจะคุ้มค่าที่สุดเมื่อกำลังการผลิตมีต้นทุนสูงหรือมีความยืดหยุ่นน้อย หรือช่องว่างของระยะเวลานำส่งยาวนาน และเสนอสูตรคำนวณเหล่านี้เป็นจุดเริ่มต้นสำหรับการตัดสินใจเชิงปริมาณ โมเดลนี้ไม่ได้กล่าวถึงการโยกย้ายปริมาณงานในช่วงที่เกิดภาวะขาดแคลน

ตามมุมมองของคู่มือนี้ ให้ชั่งน้ำหนักต้นทุนของการเกิดสินค้าหมดสต็อก และระยะเวลาที่ผู้จัดหา หลักจะใช้ในการฟื้นตัว เทียบกับต้นทุนในการคัดเลือกคุณสมบัติและการรักษาแหล่งที่สองไว้ ให้ตรวจสอบคุณสมบัติของแหล่งนั้นก่อนที่ผู้จัดหา หลักจะประสบภาวะตึงตัว: รักษาการอนุมัติชิ้นส่วนให้เป็นปัจจุบันผ่านการจัดสรรจำนวนน้อยประจำ การทดสอบเดินเครื่องผลิตตามอัตราที่กำหนด (run-at-rate) ณ ปริมาณส่วนเพิ่มที่แหล่งนั้นรับปากว่าจะผลิตได้ ตกลงกันว่าสามารถเพิ่มกำลังการผลิตได้รวดเร็วเพียงใด และยืนยันเครื่องมือที่จำเป็นต้องใช้ การดำเนินการคัดเลือกคุณสมบัติผ่าน เวิร์กโฟลว์ RFQ ที่มีโครงสร้าง ทำให้ข้อเสนอสามารถนำมาเปรียบเทียบกันได้

ก่อนที่ระดับ 2 จะย้ายโวลุ่มปริมาณงาน ให้ตรวจสอบสัญญาหลักสำหรับข้อตกลงความเป็นเจ้าเดียว, ข้อผูกพันปริมาณขั้นต่ำ, ระยะเวลาแจ้งล่วงหน้า และความเป็นเจ้าของเครื่องมือ และให้ฝ่ายบริหารสัญญาหรือฝ่ายกฎหมายเข้ามามีส่วนร่วม เมื่อลงนามในสัญญา ให้ระบุสิทธิในการย้ายโวลุ่มปริมาณงานไปยังแหล่งจัดหาสำรองที่ผ่านคุณสมบัติเมื่อการยกระดับปัญหาถึงระดับ 2 และระบุว่าโวลุ่มปริมาณงานจะกลับคืนมาอย่างไรเมื่อผู้จัดหาหลักฟื้นตัวแล้ว

ทะเบียนบันทึกการยกระดับกำลังการผลิตควรบันทึกข้อมูลใดบ้าง

ทะเบียนด้านล่างนี้จะแปลงสัญญาณและระดับต่างๆ ให้เป็นฟิลด์ที่ทีมจัดซื้อตามหมวดหมู่สามารถกรอกข้อมูลให้ครบถ้วนสำหรับชิ้นส่วนสำคัญแต่ละรายการได้ นี่คือเครื่องมือช่วยในการวางแผนที่จัดทำขึ้น ไม่ใช่มาตรฐาน โดยให้กำหนดเกณฑ์ (thresholds) ร่วมกับผู้จัดส่งสินค้าและตรวจสอบใหม่อีกครั้งเมื่อความต้องการหรือการจัดสรรเปลี่ยนแปลงไป

กำลังการผลิตคือความเสี่ยงหนึ่งในหลายๆ ด้าน ก่อนที่จะพึ่งพาสัปพลายเออร์รายเดียวสำหรับชิ้นส่วนสำคัญ ให้ตรวจสอบกับ การประเมินความเสี่ยงของผู้จัดหาตามลำดับชั้นดังนั้น สัญญาณด้านกำลังการผลิตจึงอยู่ควบคู่ไปกับความเสี่ยงด้านการเงิน ภูมิศาสตร์ และคุณภาพ

ตัวแทน AI เปลี่ยนแปลงการยกระดับความเสี่ยงด้านกำลังการผลิตอย่างไร