为波动品类选择需求聚合窗口

什么是需求聚合窗口？

这是品类团队在统一处理采购需求之前，允许需求累积的时间：针对易耗品的每周采购订单运行、针对区域品类的每月寻源浪潮，或针对大宗商品的季度招标。该时间窗口决定了您下达的订单数量、达到的采购量层级以及各站点对其所购物品的等待时间。

两个公共采购系统将这一理念进行了正式规范。 OMB 的整合备忘录 将品类管理描述为作为一个有组织的实体进行采购，而不是在常见支出品类中由数千个独立的买家分别采购。 世界银行关于合并采购的指导意见 将正确的方法与需求之间的共同点紧密联系起来，包括其时间表以及买方协同工作或依赖集中式团队的能力。

集中需求能节省什么，等待又会付出什么代价？

合并采购可以节省固定的订货成本，并能获得阶梯折扣，这一点在 联合补货研究 关于多物料订货的论述中有所说明。随时间汇聚需求也能使其更加稳定： 备件模拟 发现聚合减少了需求变异性以及零需求期的数量。

同样的模拟显示了限制： 胡什科娃（Hušková）与丁塔尔（Dyntar） 报告称，一旦聚合的收益耗尽，随着平均库存的增长，持有成本和订购成本会迅速攀升。聚合也会产生组织成本。 世界银行事实说明书 列出了对少数供应商的依赖以及买家内部协商一致导致的延迟，作为集中采购的风险。

需求聚合窗口应该多长？

此处审阅的任何研究都没有为每个品类设定一个统一的时间窗口长度。在 12,374 备件的模拟5、10 和 15 天的窗口期降低了总持有成本和订货成本，在未聚合时的 7.2 百万欧元对比下，降至约 6.8 百万欧元的低位；20 和 25 天的窗口期保持在该基准以下，而 30 天或更长则导致了急剧上升。 该研究 汇总了一家分销商随时间推移的零星备件需求；它并未汇集各地点之间的采购请求，也没有测试价格波动剧烈的品类，其作者将其称为单一数据集。

本指南认为，切实可行的方法是在几个备选窗口下重演各个品类过去一年的请购单，统计每个窗口的订单数、平均库存和延误交货情况，然后选择能够获得大部分订货成本节省及阶梯折扣节省的最短窗口。

然后对其进行界定。时间窗口加上供应商的提前期不应超过关键需求方能容忍的最长延误，时间窗口不应超过物品交货时剩余的保质期，并且其建立的库存应符合各场地以天数计算的库存覆盖率（在物理空间和危险品法定允许数量两者中取较低者）。最小订货量、包装规格和整车运输为时间窗口设定了下限，且关键物品通常更适合通过再订货点进行管理，而不是放在合并的时间窗口中。

节奏不同的站点如何共享一个采购日历？

将时间窗口嵌套起来。按以下作者研究的二的幂次策略： 费德格鲁恩与郑（Federgruen and Zheng），每个物料都以固定间隔进行重新订购，这些间隔是基础计划周期的二的幂次倍，因此每周订购一次的物料、每两周订购一次的物料以及每四周订购一次的物料仍然能够在有规律的波次中汇合。 同一篇论文 表明最佳的此类策略在最低成本下界的一定范围内（6% 或 2%），具体取决于基础期是固定的还是可变的。其模型假设需求恒定且已知，因此该下界是一个设计论证，而不是针对波动品类的承诺。

本指南认为，多地点品类可以设定一个基础周期（例如一周），将每个地点和物料组分配为该周期的倍数，并发布生成的日历，以便各地点了解其需求何时并入一个批次。需求或保质期差异很大的物料应归入各自的组中，而不是采用最慢的通用周期，并且只有在物料分摊固定成本（例如单一供应商或一次配送）的情况下，批次才需要重合。至于采购活动本身， 结构化的 RFQ 工作流 有助于保持跨供应商的合并需求具有可比性。

批量折扣到什么时候就无法弥补额外库存的成本了？

数量折扣可能会诱使买家订购超出需求周期所需数量的货物： Ai 与合著者 指出，供应商提供此类折扣是为了刺激需求，但额外的采购可能会导致易变质产品出现更多的损耗。在 他们的模型，最优补货策略和基本补货周期对系统参数的变化高度敏感，这是当成本或需求发生变动时重新检查时间窗口的原因。

提前采购的运作方式相同。在 关于某分销商胶合板采购的工作论文与不提前采购相比，远期采购增加了利润，但随着持有成本上升和利润率下降，这一收益有所缩减或消失。

在本指南看来，应比较总额而非单价折扣：在全量折扣下，较低的价格适用于整个订单，因此应将避免的订货和货运成本计为节约，并将仓储、损耗、融资、陈旧过时以及价格跌破层级价格的风险计为成本，同时将存储空间视为硬性限制。采购量也可以在协议本身中进行汇集，根据累计采购量设定层级，并按时间表释放交付，这样无需持有库存即可达到相应的层级。

价格波动应当如何改变时间窗口？

利用来自 1993 至 2011 年间关于 21 大宗商品的市场范围实物库存数据， 西梅奥尼季斯（Symeonidis）及合著者 发现对于大多数大宗商品而言，价格波动率是库存的递减函数，且能源和农产品的这一关联比金属更为强烈；这描述的是市场，而非买方自身的库存。然而，波动率并不会转化为一条简单的规则：在 采购成本波动下的寻源模型，最佳远期合同订货量通常不是当前现货采购成本的单调函数。

本指南认为，对于波动较大的品类，应缩短审查周期，而不是自动延长窗口期；合同的定价条款（例如固定价格、与指数挂钩的重置价格或较短的报价有效期）决定了采购时机到底有多重要。保持基础节奏，更频繁地重新检查输入要素（价格、需求、持有成本和供应商产能），并让以下触发规则来决定是提前还是滞后于日历进行采购。

什么情况应触发非周期性采购或现货采购？

在需要之前设定好阈值。 马哈帕特拉（Mahapatra）、卡尔（Kar）和莱文塔尔（Levental） 发现保持现有的合同采购与现货采购组合具有成本效益，直到合同与现货价格比率达到阈值，然后转变组合方式；当规划期剩余时间较多时，其模型会扩大该价格区间。这些数据来自假设数据集，因此必须使用买方自己的价格和转换成本重新计算该区间。阈值规则也出现在 远期采购研究，其中补充说明远期采购应根据持有成本以及当前价格与预期价格之间的差距来包含安全库存。

在本指南看来，每个品类计划都应明确三种触发因素：一个证明提前购买或推迟购买合理的价位区间、一个允许各站点在既定节奏之外进行采购的库存或服务水平阈值，以及一个凌驾于日程安排之上的安全或法规需求。

价格区间归属于整个池子的品类负责人，而工厂自身的非周期自主权应来自库存、服务和安全触发条件，这些条件会凌驾于任何基于价格的延迟之上。为每个品类设定最大前置备货期，与财务部门达成一致，将现有合同中的非周期释放与真正的现货采购区分开来，并为每个触发条件指定审批人和记录，从而让非周期采购保持透明，而不是演变成一种习惯。

谁应该负责管理该窗口并批准例外情况？

集中所有权具有局限性。 管理和预算办公室（OMB）的备忘录 指出涉及专业任务知识、紧急响应或持续项目参与的需求，可能不太适合由中央采购组织进行采购。 备忘录 表示将修改FAR 8.004，以便当满足机构要求的商业产品或服务在现有的全政府合同中可用时，该机构必须使用它，除非机构负责人授予例外批准。

同一备忘录 在其整合业务流中要求建立问责指标，以便能够及时调整采购策略。 世界银行 建议在前期就流程和文件达成一致，并将部分决策权下放给一个核心团队，以减少因寻求共识而导致的延误。

在本指南看来，品类经理应负责管理时间窗口及其触发条件，各站点应负责其服务水平和存储限制，而例外情况应提交给指定的审批人并记录原因。由于集中采购会汇聚业务量，请在授予每个批次之前，通过以下方式检查由此产生的供应商风险敞口： 分级供应商风险评估 。

需求聚合登记册应记录什么？

以下登记表将这些权衡转化为品类团队可填写和审查的字段。这是一项人工编写的规划辅助工具，而非标准。

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